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浅谈股权激励
点击:390   
发布者:世捷咨询 2010-1-14 16:30:23
伴随着人力资源在公司运行中的作用日趋重要以及人们对“人力资本”认识的不断深化,以人力资本为主要激励对象的股权激励也越来越受到追捧,股权激励的方法也在公司具体的应用实践中不断创新、发展。
本文根据自己的咨询经验浅谈如何正确使用股权激励模式。

一、为什么要进行股权激励
    进入知识经济时代以来,公司的核心竞争力越来越多地体现在对人力资本的拥有水平和对人力资本潜在价值的开发能力上。从理论上看,人力资本所有者的“自有性”、使用过程的“自控性”和“质与量的不可测量性”等特征使得传统的、简单的劳动契约无法保证知识型员工尽最大努力自觉工作,在管理手段上也无法对其进行有效的监督与约束。
    股权激励的方式恰恰可以弥补传统管理方法和激励手段的不足。在管理理念上,它通过员工对股权的拥有使公司与员工的关系由原来简单的雇佣与交换关系变为平等的合作关系;在激励与约束的方法上,它通过建立所有者与员工之间在所有权、管理权、经营收益、公司价值以及事业成就等方面的分享机制,形成所有者、公司与员工之间的利益共同体;在管理效果上,它变以外部激励为主为以员工自身的内在激励为主,变以制度性的环境约束为主为以自律性的自我约束为主。结果必然是有利于充分调整知识型员工的工作积极性,为人力资本潜在价值的实现创造了无限的空间。

二、股权激励模式
    股权激励在西方发达国家应用很普遍,其中美国的股权激励工具最丰富,制度环境也最完善。下面简要介绍几种常用也比较成熟的股权激励模式。
1、股票期权模式
    股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。公司经股东大会同意,将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分,以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干,股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。
    设计和实施股票期权模式,要求公司必须是公众上市公司,有合理合法的、可实施股票期权的股票来源,并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。
2、股份期权模式
    股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。这种模式规定:经公司出资人或董事会同意,公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%-20%股权,其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。经营者欲持股就必须先出资,一般不得少于10万元,而经营者所持股份额是以其出资金额的1-4倍确定。三年任期届满,完成协议指标,再过两年,可按届满时的每股净资产变现。
    股份期权模式的一大特点是推出了“3+2”收益方式,所谓“3+2”,即企业经营者在三年任期届满后,若不再续聘,须对其经营方式对企业的长期影响再做两年的考察,如评估合格才可兑现其收入。
3、期股奖励模式
    期股奖励模式是目前国内上市公司中比较流行的一种股权激励办法。其特点是,从当年净利润中或未分配利润中提取奖金,折股奖励给高层管理人员。
    例如湖南的电广传媒,企业从年度净利润中提取2%作为公司董事会成员、高层管理人员及有重大贡献的业务骨干的激励基金。基金只能用于为激励对象购买公司的流通股票,并做相应冻结,离职半年后可以抛出。
4、虚拟股票期权模式
    虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权,它是将奖金的给予延期支付,并把奖金转换成普通股票,这部分股票享有分红、转增股等权利,但在一定时期内不得流通,只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计,暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同,它来源于企业积存的奖励基金。
5、年薪奖励转股权模式
    年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的,因此也被称之为“武汉期权模式”。
    武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来实行企业法人代表年薪制,年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。这种模式则把风险收入70%拿出来转化为股票期权(另外30%以现金形式当年兑付),国资公司按该企业年报公布后一个月的股票平均市价,用该企业法人代表当年风险收入的70%购入该企业股票。同时,由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议,这部分股票的表决权由国资公司行使,需在第二年经对企业的业绩进行评定后按比例逐年返还给企业的经营者,返还后的股票才可以上市流通。武汉期权模式本质上也是一种期股奖励模式。
6、股票增值权模式
    这种模式为兰州三毛派神股份有限公司所采用。其主要内容是通过模拟认股权方式,获得由公司支付的公司股票在本年度末与本年度初的净资产的增值价差。值得注意的是,股票增值权不是真正意义上的股票,没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事,只要经股东大会通过即可实施,因此具体操作起来方便、快捷。

三、公司如何根据自己的实际情况选择合适的股权激励工具
    股权激励的手段和方法多种多样,在具体的公司应用中,还不断地有新的股权激励方式被创新出来。所以公司在应用的时候一定要根据公司内、外部环境条件和所要激励的对象的不同,结合各种股权激励工具的作用机理,选择适合本公司的、有效的股权激励方法。
1.理解股权激励的四种基本作用
    不管股权激励的工具和方法有多少,但实施股权激励的目的和作用不外有如下四种:
    第一是激励作用。使被激励者拥有公司的部份股份(或股权),用股权这个纽带将被激励者的利益与公司的利益紧紧地绑在一起,使其能够积极、自觉地按照实现公司既定目标的要求,为了实现公司利益的最大化而努力工作,释放出其人力资本的潜在价值,并最大限度地降低监督成本。
    第二是约束作用。约束作用主要表现在两方面,一是因为被激励者与公司已经形成了“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体,如果经营者因不努力工作或其它原因导致公司利益受损,比如出现亏损,则经营者将要分担公司的损失;二是通过一些限制条件(比如限制性股票)使被激者不能随意(或轻意)离职——如果被激励者在合同期满前离职,则会损失一笔不小的既得经济利益。
    第三是改善员工福利作用。这对于那些效益状况良好且比较稳定的公司,实施股权激励使多数员工通过拥有公司股权参与公司利润的分享,有十分明显的福利效果,而且这种福利作用还有助于增强公司对员工的凝聚力,利于形成一种以“利益共享”为基础的公司文化。
    第四是稳定员工作用。由于很多股权激励工具都对激励对象利益的兑现附带有服务期的限制,使其不能轻言“去留”。特别是对于高级管理人员和技术骨干、销售骨干等“关键员工”,股权激励的力度往往比较大,所以股权激励对于稳定“关键员工”的作用也比较明显。
2.针对不同激励对象的股权激励方法选择
    单纯就激励手段而言,除股权激励外还有薪酬激励、事业激励、发展激励、精神激励等多种激励手段和办法。针对经营者和高级管理人员,股权激励的主要目的是要产生正面激励与反面约束的双重效果,为此我认为公司应主要采用以限制性期股结合分红权为主的股权激励方式。这里“期股”指明实施激励的股权来源和被激励者取得股权的方式;“限制性”则对被激励者权利的兑现条件加以限制,主要体现“约束功能”;外加“分红权”则在“期股”本身具有的激励功能之上再加强其正面激励的效能,同时也是对被激励者所拥有的“人力资本”的肯定。
    针对管理骨干和技术骨干等“重要员工”,激励的目的通常有两个:一个是为了充分调动其工作积极性和创新性,产生对员工的正面激励效果,另一个则是要达到稳定骨干员工的目的。故可重点选取以“限制性期股”结合“业绩分红权”为主的股权激励方法。“限制性期股”作用如前述,“业绩分红权”是指授予这些骨干员工一定额度的“分红权”,承认其“人力资本”的价值和参与分配的权利,但这种“权利”的行使要与其本人工作业绩直接挂钩,而不是无条件地参与分红。
    针对一般员工的激励,通常股权激励不应该作为主要的激励手段。对于绝大多数普通员工而言,由于他们可能得到的股权不可能很多,公司整体效益指标完成情况与他个人工作努力的关联度以及他个人收入的关联度都太低,股权激励作用不会太明显。对于效益良好且稳定的公司,采用股权激励能够起到增加福利和补充薪酬的作用。此外通过持股的方式让职工有机会分享公司的利润,也有助于健康的公司文化的建设。在具体的方法上可以员工直接购股或设置期股为主。
    针对销售人员尤其是销售部门负责人和销售业务骨干,股权激励具有特别重要的意义。现在很多公司常犯的错误是销售人员的收入与销售业绩的挂钩过于直接、过于短期化,结果导致多数销售人员不关心公司的整体利益,不关心公司的长远利益,销售人员流动快成了令许多公司老总们头痛的问题。解决思路是通过股权激励,使股权成为销售人员当期收入中比较重要的一块,使股权收益在其长期总收入中占有比较大的比例,目的是一方面借此实现对销售人员收入的延期支付,另一方面则使其在关心自己短期利益的同时也要兼顾公司的整体利益和长期利益——因为这都与他直接有关。方法之一是采取“限制性期股”的方式,授予销售人员较大的期股额度,规定其绩效收入的一半必须用于支付购买期股借款(否则作废),且其已经实际拥有的股权必须在服务期达到若干年后方能转让兑现。方法之二是使用“业绩股票”的方法,将销售人员短期收入中的一部份变为长期权益,这样必须能够在很大程度上减少其短期行为。
3.实施股权激励需要注意的几个问题
    第一个问题是使用股权激励一定要注意对象与环境。股权激励尽管有效,但它绝不是万能的,股权激励有它自己的适用范围和适用对象,如果用错了不仅收不到预期的效果还可能产生相反的作用。
    第二个问题是股权激励一定要与其它激励手段合理配合使用。比如对主要经营者激励组合上可以以股权激励为主,对于其他高管人员股权激励与非股权激励可以各占一半,而对于中层干部和技术、销售等部门的业务骨干,股权激励在其激励组合中的比重则不应超过1/3。
    第三个问题是股权激励一定要与目标管理和绩效考核紧密结合。不管怎么讲,激励只是手段,完成公司的经营计划、达到发展目标才是目的。所以股权激励制度和实施方法一定要结合公司的目标达成情况以及激励对象本人、本部门的业绩指标完成情况与考核办法来制订和兑现。离开了这一条,再好的激励手段也不会产生令人满意的激励效果。
    第四个问题是实施股权激励要注意稳定性与灵活性有机结合。稳定性说的是激励制度一旦颁布就要不折不扣地实施并坚持下去,否则公司将失去员工的信任,那样的话还不如不搞股权激励。灵活性则指针对不同的激励对象、在不同的环境中以及随着时间的变化,所使用的激励工具和激励方法的组合应该有所不同,也就是说要做到所采取的每一个激励措施对于所要激励的对象而言都实用的、恰当的、高效的。
    第五个问题是要注意在激励方式和方法上创新。首先任何股权激励工具都是人们在管理实践中创造和总结出来的,并且不断有新的激励工具在不断地被创造出来;其次每一个成熟或不成熟的激励工具都有其自身的适应性和适用条件,并不存在一个百分之百成熟、完善的股权激励方法,所以在借用或借鉴别人的股权激励方法时一定要进行改造、创新,切忌简单模仿和盲目照搬。
                
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